रात के सन्नाटे में दिल्ली की एक सरकारी कोठी के कमरे में एक अफसर टहल रहा था। मेज़ पर दो फाइलें खुली पड़ी थीं। एक फाइल थी सुरक्षित, सम्मानित, ताकतवर भविष्य की—IAS की नौकरी, जहाँ Cabinet Secretary बनने की संभावना तक थी। दूसरी फाइल थी एक अनिश्चित सपने की—एक नई ऑटो कंपनी, जिसका भविष्य धुंध में छिपा था। डर यह था कि अगर फैसला गलत हुआ तो 25 साल की प्रतिष्ठा दांव पर लग जाएगी। जिज्ञासा यह थी कि क्या एक अफसर सच में कारों की दुनिया बदल सकता है? और कहानी यहीं से शुरू होती है उस शख्स की, जिसे आज पूरा देश ‘मारुति मैन’ के नाम से जानता है—R C Bhargava।
R C Bhargava, 1956 batch के Indian Administrative Service के अधिकारी थे। उस दौर में IAS सिर्फ एक नौकरी नहीं, बल्कि power, prestige और policy making का केंद्र था। देश आज़ादी के बाद अपने विकास की दिशा तय कर रहा था और ऐसे अफसर राष्ट्र निर्माण की रीढ़ माने जाते थे। Bhargava ने finance, industry और public enterprises जैसे महत्वपूर्ण विभागों में काम किया। वे सिस्टम को भीतर से समझते थे—कागजों पर नहीं, जमीन पर। लेकिन उन्हें यह भी दिख रहा था कि भारत में आम आदमी के लिए car अभी भी एक luxury है, necessity नहीं।
1970 के दशक में भारत की सड़कों पर Ambassador और Fiat का राज था। Waiting period सालों का होता था। Quality compromise थी, technology पुरानी थी और customer choice लगभग शून्य। फिर आया Maruti का पहला अध्याय, जो राजनीतिक विवादों और असफलताओं में उलझ गया। लेकिन 1980 के दशक की शुरुआत में भारत सरकार ने एक नए vision के साथ Maruti Udyog Limited की स्थापना की। Partner चुना गया Japan की Suzuki Motor Corporation को। लक्ष्य था—एक ऐसी छोटी, सस्ती, reliable car जो middle class का सपना पूरा कर सके।
यहीं पर R C Bhargava को 1981 में deputation पर Maruti में भेजा गया। वे automobile expert नहीं थे। वे engineer नहीं थे। लेकिन वे administrator थे, strategist थे, और सबसे बड़ी बात—वे change manager थे। शुरुआत आसान नहीं थी। India का License Raj अपने चरम पर था। हर decision के लिए file movement, approvals और bureaucratic delays का जाल था। दूसरी तरफ Suzuki जैसी global company थी, जो speed, precision और discipline में विश्वास करती थी। दो संस्कृतियों के बीच bridge बनना था।
Bhargava ने सबसे पहले mindset बदला। उन्होंने साफ कहा कि अगर Maruti को सफल होना है, तो इसे government department की तरह नहीं, private enterprise की तरह चलाना होगा। उन्होंने transparency, accountability और performance culture पर जोर दिया। Suzuki के engineers को Indian conditions समझानी थी—गर्मी, धूल, खराब roads, fuel quality—सब कुछ अलग था। 1983 में जब Maruti 800 लॉन्च हुई, तो वह सिर्फ एक car नहीं थी, वह एक revolution थी।
Maruti 800 की booking खुली और लाखों applications आ गईं। लोग lottery system से car पाने की उम्मीद में forms भर रहे थे। उस दौर में car का मतलब status symbol था। लेकिन Maruti ने उसे aspiration से reality में बदल दिया। Compact design, fuel efficiency, affordable pricing—यह car middle class की धड़कन बन गई। Bhargava ने production capacity बढ़ाने, vendor network खड़ा करने और service infrastructure मजबूत करने पर खास ध्यान दिया। उन्होंने Japanese quality systems जैसे Just-In-Time और, Total Quality Management को Indian ecosystem में adapt किया।
यह आसान नहीं था। Indian suppliers को global standards तक लाना था। Bhargava ने vendor development programs शुरू किए। उन्होंने local manufacturing को बढ़ावा दिया ताकि import dependence कम हो। धीरे-धीरे Maruti ने indigenous content बढ़ाया और cost control में महारत हासिल की। Result यह हुआ कि 1990 के दशक तक Maruti का market share 70 प्रतिशत से ज्यादा हो गया। यह dominance सिर्फ product की वजह से नहीं, trust की वजह से था।
लेकिन इसी बीच वह मोड़ आया जिसने Bhargava की कहानी को legend बना दिया। उनकी deputation खत्म हो चुकी थी। सरकार ने extension नहीं दी और उन्हें वापस IAS cadre में लौटने का आदेश दिया गया। उनके सामने दो रास्ते थे। अगर वे लौटते, तो संभव था कि आगे चलकर वे Cabinet Secretary जैसे सर्वोच्च पद तक पहुँचते। लेकिन अगर वे Maruti में रहते, तो उन्हें IAS से इस्तीफा देना पड़ता। यह सिर्फ नौकरी बदलने का फैसला नहीं था, यह identity बदलने का फैसला था।
Bhargava ने Maruti को चुना। उन्होंने IAS की नौकरी छोड़ दी। यह कदम उस समय कई लोगों को चौंकाने वाला लगा। एक अफसर, जिसने 25 साल सेवा की हो, वह एक joint venture company के लिए सब कुछ छोड़ दे—यह unheard था। लेकिन Bhargava को भरोसा था कि भारत का automobile sector future में explosion देखने वाला है। वे सिर्फ cars नहीं बना रहे थे, वे ecosystem बना रहे थे।
1991 में India ने economic liberalization की ओर कदम बढ़ाया। Global players आने लगे। Competition बढ़ा। Hyundai, Ford, Honda जैसे नाम market में उतरे। यह वह समय था जब कई public sector ventures दबाव में आ गए। लेकिन Maruti ने खुद को reinvent किया। New models आए—Zen, Esteem, Omni, Gypsy। हर segment में presence बढ़ी। Bhargava ने customer centricity को core में रखा। उन्होंने dealership network को मजबूत किया, rural markets में penetration बढ़ाया और after-sales service को differentiator बनाया।
2003 में सरकार ने अपनी हिस्सेदारी Suzuki को बेच दी। Maruti पूरी तरह Suzuki subsidiary बन गई। यह privatization का बड़ा कदम था। Bhargava इस transition के दौरान भी key role में रहे। उन्होंने ensure किया कि company का Indian character बना रहे। Suzuki की technology और Japanese discipline के साथ Indian market की understanding—यह combination Maruti की असली ताकत बना।
Bhargava महज एक दशक में Chairman और CEO बने। उनकी leadership में Maruti ने लाखों cars produce कीं। Manufacturing plants Gurugram और Manesar में expanded हुए। Automation बढ़ा, लेकिन employment opportunities भी बढ़ीं। Maruti ने skill development programs शुरू किए। Company का focus सिर्फ profit पर नहीं, long-term sustainability पर था।
उनकी management philosophy simple थी—clarity of purpose, integrity in action, and respect for people. वे अक्सर कहते थे कि business में सबसे जरूरी है trust। अगर customer को भरोसा है कि product reliable है और service timely है, तो brand खुद बन जाता है। यही वजह है कि Maruti 40 साल बाद भी Indian roads पर सबसे बड़ा नाम है।
आज भी जब आप किसी छोटे शहर की सड़क पर Alto, WagonR या Swift देखते हैं, तो उसके पीछे Bhargava की सोच झलकती है। उन्होंने India की mobility को democratize किया। Car ownership को elite club से निकालकर middle class के हाथ में दिया। उनके decisions ने ancillary industries को जन्म दिया। Auto component sector में लाखों jobs पैदा हुईं। Indian manufacturing standards global benchmarks तक पहुँचे।
R C Bhargava ने बाद में अपनी किताब “The Maruti Story” में इस journey का जिक्र किया। उन्होंने लिखा कि सबसे बड़ी चुनौती technology transfer नहीं, mindset transfer था। Government culture से corporate culture में shift करना आसान नहीं था। लेकिन उन्होंने यह भी साबित किया कि अगर leadership clear हो, तो system की दीवारें भी गिराई जा सकती हैं।
Retirement के बाद भी वे Maruti Suzuki के Non-Executive Chairman रहे। Decades तक उनका influence company में बना रहा। Industry forums, policy discussions और corporate governance debates में उनकी आवाज सुनी जाती रही। उन्हें Padma Bhushan जैसे सम्मानों से नवाजा गया। लेकिन शायद उनका सबसे बड़ा सम्मान वह है, जब कोई middle class family अपनी पहली car की चाबी लेते समय मुस्कुराती है।
कहानी का असली सबक यह है कि career की सबसे सुरक्षित राह हमेशा सबसे सही राह नहीं होती। Bhargava ने power से ज्यादा purpose चुना। उन्होंने bureaucracy की comfort छोड़कर entrepreneurship की uncertainty अपनाई। और यही courage उन्हें ‘Maruti Man’ बनाता है।
आज जब India electric mobility, EV revolution और global supply chains की बात कर रहा है, तब भी Maruti Suzuki transformation के नए दौर में है। Competition पहले से ज्यादा tough है। Market dynamic है। लेकिन foundation मजबूत है, क्योंकि उसे vision और values पर बनाया गया था।
Conclusion
एक IAS अफसर, जिसके सामने देश का सबसे बड़ा प्रशासनिक पद बनने का रास्ता खुला हो। लेकिन वही शख्स अचानक सुरक्षित सरकारी नौकरी छोड़ देता है। डर ये कि क्या ये फैसला करियर खत्म कर देगा? और जिज्ञासा ये कि आखिर ऐसी कौन सी ज़िद थी जिसने उसे सिस्टम के खिलाफ खड़ा कर दिया? ये कहानी है ‘Maruti Man’ आर सी भार्गव की।
1956 बैच के IAS, 25 साल की प्रशासनिक सेवा… फिर 1981 में Maruti Udyog Limited से जुड़ना। डेप्यूटेशन खत्म हुआ तो सरकार ने वापसी का आदेश दिया। सामने दो रास्ते थे—IAS या Maruti। कहा जाता है, लौटते तो Cabinet Secretary बन सकते थे। लेकिन उन्होंने इस्तीफा दे दिया। उसी फैसले ने Maruti Suzuki को भारत की सड़कों का भरोसा बना दिया। 1983 से बाजार में दबदबा… और एक अफसर से ब्रांड बिल्डर तक का सफर। लेकिन इस इस्तीफे के पीछे की असली वजह क्या थी…?
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